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Erfolgreiches Go-to-Market von Cloud Services

Frank Heuer

Frank HeuerWie in unserem Newsletter 5 / 2018 vom 2. Februar beschrieben, wird der deutsche Markt für Cloud Services (Software-, Platform-, Infrastructure-as-a-Service) zwischen 2015 und 2020 jährlich durchschnittlich um fast 28 Prozent steigen. Gleichzeitig lockt dieses Wachstum aber auch eine rasch zunehmende Anzahl Anbieter in den Markt, der somit immer kompetitiver und unüberschaubarer wird.

Zunehmende Anforderungen an das Go-to-Market

Dies stellt enorme Anforderungen an Anbieter, die das Go-to-Market eines neuen Cloud Services oder einen Relaunch eines solchen planen, unter anderem:

  • Wie können wir auf unsere Lösung aufmerksam machen und die Kundenbedürfnisse zielgerichtet adressieren?
  • Welche Zielgruppen weisen den größten Need für unsere Lösung auf? Wie können wir also ein limitiertes Marketing-Budget zielgerichtet und somit effizient einsetzen?
  • Wie sollten unsere Cloud Services gestaltet werden, damit sie die Kundenbedürfnisse optimal treffen?
  • Last but not least: Wie sieht ein akzeptabler Preis aus? Wie können die divergierenden Kundenanforderungen an Preis und Leistungen ins Gleichgewicht gebracht werden?

Unterstützung für das Go-to-Market von Cloud Services

Kurz: Anbieter benötigen zunehmend Orientierung hinsichtlich folgender Marketingelemente:

  • Kommunikationspolitik (inklusive wirkungsvoller Customer Journey)
  • Marktselektion
  • Produktpolitik
  • Preispolitik

ISG unterstützt Cloud-Anbieter hinsichtlich dieser Marketingelemente auf Basis innovativer Methoden.

Insbesondere lässt sich dabei der Ansatz zur Produkt- und Preisgestaltung hervorheben. Bei gewöhnlichen Methoden der Kundenpräferenzmessung werden einzelne Leistungseigenschaften isoliert beleuchtet. Ein realer Kaufentscheidungsprozess läuft allerdings ganzheitlich ab. Bei isolierter Betrachtung der Relevanz für die Kaufentscheidung werden von den potenziellen Kunden tendenziell alle Leistungseigenschaften, aber gleichzeitig auch der Preis als wichtig bewertet. Auf dieser Datenbasis kann aber der Anbieter kaum entscheiden, welche Eigenschaften hochwertig ausgeführt werden sollten und vor allem ob/welche Preisspielräume dabei bestehen. Hingegen kann die sogenannte Conjoint-Analyse eindeutige Aussagen treffen, welche Eigenschaften wesentlich sind und wo Kompromisse möglich sind, da die Befragten unbewusst Leistungsbestandteile untereinander und gegenüber dem Preis abwägen müssen. Ein Beispiel: In einer einfachen Abfrage würden potenzielle Kunden sowohl den teuer zu „produzierenden“ 7*24-Service-Bereitschaft (anstatt 9 bis 18 Uhr) als auch den günstigsten Preis bevorzugen – unmöglich zu realisieren. Mit Hilfe der Conjoint-Analyse kann beispielsweise ein Ergebnis sein: Der Nutzen des höherwertigen 7*24-Service-Bereitschaft gegenüber „9 bis 18 Uhr“ ist geringer als der niedrigere gegenüber dem höheren Preis.

Methodischer Ansatz:Conjoint-Analyse

Grafik: Methodischer Ansatz: Conjoint-Analyse.

Die Nutzung der Conjoint-Analyse ist ein Verfahren, das noch relativ „jung“ in der ITK-Branche ist. In der Automobilindustrie ist diese Methode dagegen bereits schon seit vielen Jahren etabliert, etwa für die optimale Gestaltung von Sondermodellen. Es lässt sich der Einwand erheben, dass dieses Verfahren eher für Konsumgüter geeignet ist, bei denen einzelne Personen Kaufentscheidungen treffen - im B2B-Sektor würden Beschaffungsentscheidungen eher kollektiv getroffen. Allerdings gibt es auch gerade in mittelständischen Unternehmen eine Person, die zumindest eine (Vor-) Enscheidung trifft – meist der IT-Verantwortliche. Andererseits werden gerade Cloud-Beschaffungsentscheidungen immer dezentraler und individueller getroffen.

Falls Sie von diesem Ansatz profitieren möchten, freuen wir uns über Ihre E-Mail an ISG_Experton.ClientService@isg-one.com (Stichwort: „Go-to-Market“).