ICT-News Dach

Service Provider Business Opportunities in der Bankenbranche 2018

Arnold Wagner

Arnold WagnerDie Bankenindustrie befindet sich in einem intensiven Transformationsprozess an dessen Ende ein deutlich schlankerer Bankensektor mit modularen Strukturen stehen wird (Synergien in den Geschäftsmodellen und Abbau von Kapazitäten). Der technologische Wandel verändert die Wertschöpfung des Bankensektors. Alle Geschäftsfelder und Business-Strukturen sind auf dem Prüfstand. Beispiele: Deutsche Bank „Digitalbank“ 2018 und Commerzbank 4.0. Prioritäten sind die Bank als digitales Ökosystem und Change Management der dahinterliegenden Geschäfts-, Service-, IT-Prozesse und Operating-Modelle. Die strategischen Ansatzpunkte sind OpEx-Projekte (Cost-Income-Ratio) und Digital KPIs (Business Value). Banken müssen ihr Leistungs- und Serviceangebot neu definieren und dabei den Blick auf das Besetzen und Ausgestalten der digitalen Kundenschnittstelle richten. Die Retail-Banking-Agenda lautet: Filialnetze optimieren, Customer Journey verbessern, Prozesse optimieren, Kosten straffen und Leistungen optimieren sowie die Automatisierung von SB- und Filialprozessen. Beispiele hierfür sind die Deutsche Bank mit „Quartier Zukunft“ in Berlin und die  Commerzbank mit sogenannten Flagship-Filialen. Die Verschiebungen im Zuge der Transformation priorisieren Change-the-Bank-Projekte. Banken und Sparkassen müssen effizienter werden, um schrumpfende Erträge durch höhere Effizienz auszugleichen. Banking der Zukunft bedeutet Konnektivität, Mobilität und Individualität.

Technologische Innovationen

Der technologische Wandel verändert die Wertschöpfung des Bankensektors tiefgreifend. Stichworte sind Banking by AI (Cognitive Banking) und API Banking & Agility – das heißt, Banken agieren als intelligente und agile Player in den Ökosystemen der Zukunft. Big Data Analytics, Biometrie, Blockchain-Technologie und IoT sind hierbei relevant, wobei die Projekte und die Integration der Core-Banking-Systeme einen unterschiedlichen Reifegrad haben. Banken erwarten (nachhaltig) regulierungskonforme Cloud Services. Der Bedarf nach flexiblen IT-Architekturen (Business und Architektur und Technologie) steigt. Ein Kernthema ist die Agilität der Softwareentwicklung (DevOps). Robotic Process Automation (RPA) wird als ein Werkzeug zur Steigerung von Prozesseffizienz gesehen. Die Payment Service Directive 2 sieht ab Anfang 2018 vor, den Zahlungsverkehr auch für Nichtbanken (Drittparteien) zu öffnen (Open Banking Ecosystems via Banking-APIs, Access to Account/XS2A). Die Blockchain steht als Basistechnologie zur Transaktionssteuerung auf dem Innovationsradar. Banken werden zukünftig verstärkt ein Teil von Industrie 4.0 bzw. des Internets der Dinge (IoT) durch komplett verzahnte Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Banken bereiten ihre IT-Infrastruktur darauf vor, indem sie API-Interfaces (STP) zu Industrie-4.0-Anwendungen definieren (I4.0/IoT-Payments, M2M-Payments). Banken werden ihre Innovationskraft durch FinTech- Kooperationen und Innovation Labs stärken. Best Practices hierbei sind Digital Campus, Digital Fabric, S-HUB, DZ-Bank InnoLab.

Opportunities für Service Provider

Wachstumsorientierte und auf den Bankenmarkt fokussierte Provider sollten die strategischen Business- und IT-Prioritäten zur Optimierung der Performance verstehen. Basis für die Planungen sind konkrete IT-Projektpläne. Projekte werden vom Business bzw. den Fachabteilungen (Beispiele sind Core Banking, CRM, Cloud, Business-Innovationen) und den IT-Strukturen (Beispiele sind Updates der IT-Infrastruktur und Anwendungssysteme) getrieben. Der Koordinator der Investitionssteuerung ist der CFO (IT-Controlling). Die finale Entscheidung über IT-Investitionen wird im Rahmen der IT-Governance-Strukturen und im Abgleich von Business-Prioritäten und IT-Prioritäten getroffen. Das Business (also der Auftraggeber) finanziert die IT-Projekte über interne Leistungskataloge und Verrechnung (bzw. Fakturierung im Konzern bzw. Sparkassenverbund oder Verbund der Volks- und Raiffeisenbanken). Die Bankproduktkalkulation erfordert die Verrechnung der IT-Kosten zu IT-Produkten und damit zu Bankprodukten (bzw. Prozesskosten). Entsprechender KPI ist die Cost-Income-Ratio (Zielgröße für bilanzwirksame Kostenoptimierungen). Die Verwaltungsaufwendungen setzen sich zusammen aus Personalaufwand, Sachaufwand (u.a. IT-Kostenstrukturen) sowie Abschreibungen. Die Faustregel lautet, dass 20 Prozent des Verwaltungsaufwands reine IT-Kosten sind (Hardware, Software, Service, Wartung, Abschreibungen). Kostenpositionen, die nicht im genehmigten Gesamtbudget enthalten sind, werden später vom IT-Controlling (sehr) kritisch hinterfragt. Nur ein pragmatischer, revolvierender Prozess (Businessplan) ermöglicht es Service Providern, auf Veränderungen im volatilen Banking-Marktumfeld flexibel und schnell zu reagieren.

Banken Service Provider

Quelle: DZ Bank.